O Projeto de Redesenho da Sefaz – uma análise crítica

Maurício Ferreira*

Caro leitor, inicialmente, é importante que descrevamos uma inusitada cena que tive a oportunidade de presenciar. Nela, um consultor expunha para mais de duas centenas de gestores da Secretaria da Fazenda sua visão do que seria a eficiência da máquina arrecadadora e a sua importância no desenvolvimento social, e nesse sentido, descreveu dois cenários para ilustrar o que seria seu entendimento: no primeiro, uma população pobre, com baixíssimos indicadores sociais, fraco desenvolvimento econômico e uma arrecadação de tributos muito baixa (PIB fiscal, como gosta de se referir nosso Governador), no outro, uma população rica, altos indicadores sociais, uma economia em franco crescimento e uma grande arrecadação de tributos. Diante destes dois contextos tão diferenciados, o palestrante diagnosticou que a causa da grande diferença dos panoramas ilustrados seria a “arrecadação de tributos”, dando como solução imediata para todos os males que assolavam a comunidade pobre, uma ação mais intensiva dos órgãos arrecadadores a fim de obter os recursos para fazer frentes às sempre tão ilimitadas necessidades públicas, fazendo, com isso, que os setores responsáveis pela arrecadação ficassem lisonjeados com o sofístico reconhecimento de sua importância na estrutura da Administração Pública. O palestrante foi aplaudido de pé!

Surpreso, simplesmente lamentei…

Pensei comigo mesmo, como é que nos dias de hoje alguém ainda possa crer que a falta de arrecadação de tributos sobre uma comunidade carente seja a responsável por seu baixo desenvolvimento? Será que não passou na cabeça do palestrante de que uma comunidade que nada ou muito pouco produz, menos ainda arrecadará? Será que não passou na cabeça do palestrante que a baixa arrecadação, os baixos indicadores sociais, o baixo desenvolvimento são reflexos da falta de investimentos que acompanham as diretrizes voltadas para o crescimento econômico e social de um povo? Nesse instante pensei em me levantar e ir embora, mas a curiosidade superou a indignação. Queria saber o que poderia esperar daquela platéia que aplaudiu de pé a sofrível conjectura feita pelo consultor convidado, certamente contratado a peso de ouro. Estava iniciado o 1° Seminário com os Gestores para Implantação do Redesenho de Processos da SAT.

De início é preciso, acima de qualquer consideração crítica, ressaltar a imensa boa vontade de todos os integrantes desse projeto, sobretudo do colega superintendente, que gentilmente nos convidou para participar do evento. Mas, as considerações que por ora farei, vão ao encontro dos bons ventos que hoje rondam a Sefaz e visam contribuir para o aprimoramento da demanda, a partir de uma análise atualizada e externa do atual andamento do projeto de Redesenho de Processos da SAT.

Segundo o site da intranet da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia (www.intranet.sefaz.ba.gov.br), o projeto de Redesenho de Processos da SAT (Superintendência de Administração Tributária), oficialmente teve início em março de 2008, com a reunião do Grupo de Estudos sobre as diretrizes para implantação do tema, com a proposta de atender a real necessidade de atualização dos processos da área tributária, abrangendo todas as vertentes da Administração Tributária, buscando o planejamento amplo da política tributária até a execução e controle da fiscalização.

Em janeiro de 2010, com a contratação da empresa MBS Consulting, vencedora de um certame que contou com 19 empresas interessadas (inclusive 2 consórcios internacionais), em razão do expressivo valor do contrato, imaginava-se que o projeto tivesse um novo impulso e ganhasse objetividade. Infelizmente, a expectativa não se confirmou, apesar do amplo apoio dos dirigentes de cúpula da organização e da disponibilização de tempo pelas equipes internas. A incapacidade de impor uma condução clara dos trabalhos pela equipe de desenvolvedores fez com que os trabalhos se perdessem na equivocada priorização do redesenho de processos, que não tinham efetivo e relevante impacto sobre as oportunidades e ameaças críticas, impedindo assim, a perfeita percepção e análises de oportunidades de ganho e eliminação de lacunas de eficiência dos processos atuais.

Aliás, a identificação dos macroprocessos e processos com relacionamento críticos com outros talvez tenha sido o ponto nevrálgico de todo esse imbróglio responsável pelo atraso dos trabalhos. Um indecifrável mapeamento dos atuais processos, reflexo da má capacitação da equipe executiva na análise e redesenho de processos de negócios, aliado a uma precária seleção de processos prioritários para o redesenho, apontam para uma frágil visão estratégica da organização. Não seria demais afirmar que o excesso de politização existente na indicação dos gestores e o tendente aparelhamento partidário da estrutura fazendária tenham tido uma grande influência nessa dinâmica organizacional.

A dificuldade na priorização de processos – já que esta, em tese, exige a perfeita compreensão de quais são os reais objetivos e estratégias da organização, a identificação dos fatores críticos para o sucessos da estratégia e, sobretudo, a definição dos processos com maior impacto sobre esses fatores críticos, assumindo, assim, um fator de destaque na seleção de prioridades para o redesenho, a incapacidade de se aplicar o filtro sobre o que não seria relevante ou prioritário, do ponto de vista da importância estratégica do processo e seu desempenho atual – fez com que o projeto, nesses últimos quatro anos, ficasse refém de confusos gestores e seus inflados egos, capazes de transformar simples sistemas de informações em verdadeiras torres de Babel.

A incapacidade de se identificar dentro do binômio “desempenho atual X importância estratégica” os objetivos organizacionais, fez com que não fosse considerada, sob uma visão matricial, o que se inseriria como zona de melhoria, zona de adequação, zona de urgência e ruptura e a zona de aprimoramento continuo, havendo uma reprovável condenação de tudo o quanto existe a nível institucional, em uma clara tentativa de desqualificação do que foi feito por administrações anteriores, sem, contudo, apontar para as disfunções, identificando-as e quantificando-as, de forma a atacá-las de forma incisiva, com soluções eficazes, já que a prática aponta não ser possível, em curto prazo, resolver todas as disfunções em razão de questões como inviabilidade, oportunidade ou tempo.

Questões como realinhamento de estrutura organizacional, definições de competência e perfis profissionais, parecem, prematuramente, ter tomado aspectos prioritários nos trabalhos desenvolvidos pela equipe executiva, fazendo com que prospecções sobre eventuais mudanças na estrutura hierárquica da Sefaz, a definição de novos postos de trabalho e o maldoso direcionamento dos perfis profissionais exigidos para o desempenho dos novos processos, comprometessem o mapeamento dos processos atuais e, sobretudo, influenciasse no redesenho dos processos, em síntese, fazendo com que o carro se adiantasse aos bois, resultando em um trabalho improdutivo e de futuro inglório.

A ausência da imprescindível aplicação da ferramenta GUT (Gravidade X Urgência X Tendência), revela o amadorismo aplicado ao projeto, e, de uma forma perversa, impediu que as disfunções, uma vez identificadas, pudessem ser priorizadas. Para a priorização, é necessário combinar a gravidade da disfunção, urgência na solução e tendência no caso da inação sobre ela. A falta de utilização dos instrumentais metodológicos disponíveis, aliado as injunções no sentido de aparelhar, de forma velada, a estrutura fazendária talvez tenha sido a principal responsável pela indiscutível inércia que se abateu sobre o projeto de redesenho de processos em análise.

Igualmente, se relativarmos todos os questionamentos simplesmente técnicos em razão do prazo transcorrido desde a implantação dos primeiros estudos do projeto de Redesenho de Processos da SAT, podemos ver que quatro anos já se passaram sem que, sequer, as relações intercorrentes dentre as diversas ramificações de um macroprocesso fossem analisadas, principalmente em relação ao ambiente organizacional, fazendo com que o receio de que resultados práticos de toda essa mobilização não eclodam em data próxima, podendo ser vitimado até mesmo pelas incertezas políticas e a descontinuidade administrativa que tanto penaliza os setores ligados a administração pública.

Inadimissível, no entanto, é que embora quatro anos tenham sido mais que suficientes para que um estado como Pernambuco pudesse dinamizar sua economia, através de um redesenho de processos administrativos voltado para áreas de urgência e desenvolvimento, nós sejamos incapazes de desenvolver um simples redesenho de processos no seio da Sefaz.

Tão inadmissível quanto, são nossos gestores pensarem que no redesenho de processos não é necessário levar em conta o envolvimento das partes interessadas e uma condução metodológica clara por parte dos executores do projeto, revelando-se um total desprezo na influencia dos stakeholders (partes interessadas) no desempenho e envolvimento do processo. Aliás, ao se pensar na gestão ou no redesenho de processos é necessário que levemos em conta que não existem processos descontextualizados, ou seja, eles estão vinculados a organizações, submetidas a uma política pública. Ademais, são operados por pessoas concretas, inseridas em um ambiente social. Portanto, processos estão sujeitos a influência da cultura e da estrutura organizacional, dos objetivos e das estratégias, normas e políticas organizacionais. Da mesma forma, estão submetidos a questões do ambiente organizacional, incluindo as condições de trabalho, a tecnologia disponível, os condicionantes econômicos, culturais, sociais e políticos. Em fim, não é possível analisar um processo sem identificar claramente suas relações com o ambiente interno e externo da organização ao qual pertence. Nesse sentido, a própria pesquisa de clima organizacional realizada pelo Instituto dos Auditores Fiscais do Estado da Bahia (IAF) revela que questões como as péssimas condições de trabalho, a preocupação com a aposentadoria, a idade média do quadro de servidores (no caso específico, do Auditor Fiscal) e a falta de segurança no exercício de suas funções são fatores que não podem passar desapercebidos por uma equipe que se disponha a diagnosticar e analisar os pontos de crises sob uma análise organizacional.

Um anunciado aporte de 60 milhões de reais é esperado para os próximos meses, contudo, pode se tornar insuficiente se aplicado sem critérios, podendo até mesmo ser absorvido pela compra de caríssimos programas de gerenciamento de negócios, em detrimento de investimentos em infraestrutura, treinamentos e melhores condições de trabalho.

A chegada do novo secretário de Fazenda poderá significar um fôlego extra ao projeto do Redesenho de Processos da SAT, porém traz um agravante: a exigência do gestor para que o redesenho da Superintendência de Administração Financeira – SAF seja incorporada ao projeto, até hoje, inexplicavelmente, excluída, o que deverá acarretar novos atrasos na conclusão dos trabalhos.

Uma coisa é certa, caso persista a equivocada e obscura metodologia aplicada pelos gestores executivos do projeto, o Redesenho de Processos da SAT, SAF ou Sefaz (ou o que finalmente decidam fazer) corre sérios riscos de interrupção, ou mesmo de ser concluído sem que sejam implantadas as modificações previstas de forma a garantir efetivos ganhos de eficiência do processo, podendo vir a padecer do mal que acomete os mais bem intencionados projetos da administração pública, o da descontinuidade administrativa, que invariavelmente sepultará milhões de reais do contribuinte e, nesse caso, não se tratará apenas do prejuízo financeiro, mas, principalmente, do prejuízo institucional decorrente da frustração de se iniciar um processo de redesenho sem lograr um resultado exitoso em termos de eficiência administrativa.

* Maurício José Costa Ferreira é bacharel em direito, diretor de Comunicação do IAF, professor de Direito Financeiro da UCSal e Auditor Fiscal da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia.

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