Sobre jacarés, cadáveres e maldições nas organizações

Hamilton Coimbra Carvalho

Vou contar um segredo pessoal: eu já fui eleito uma vez para um cargo. Era 1987 e eu estava no segundo colegial. Vá lá: o cargo era simbólico, representante de classe. Meus colegas estavam insatisfeitos com a representante anterior e me convenceram a me lançar candidato. A função do representante era dupla: fazer um controle de presença de todos os colegas da classe, para comparar com o controle oficial em caso de dúvidas, e realizar atividades para melhorar a relação do aluno com a escola. A representante anterior apenas anotava a presença dos alunos, quando muito. Eu me propus a fazer algo diferente. Eu iria, com a melhor das intenções, buscar formas de melhorar qualquer coisa que pudesse beneficiar os alunos da minha classe. Bom, essa boa vontade deve ter durado não mais do que um mês. Logo eu estava fazendo apenas o que a colega anterior fazia: controlando a presença dos colegas, quando muito!

Essa história pessoal ilustra um fenômeno bastante abrangente. A esperança dos que querem mudança sempre se renova quando há alteração de comando nas organizações. Seja por meio de eleições, como no caso de associações e sindicatos, seja por meio da renovação da cúpula, como no caso de organizações públicas e privadas. Porém, passado algum tempo, é comum a percepção de que pouca coisa mudou ou de que as eventuais promessas ou intenções de mudança não conseguiram ver a luz do dia.

Qual a razão de tudo continuar como antes ou de pouca coisa de fato ser mudada na condução das organizações?

Dentre as razões comumente apontadas, há explicações de natureza quase mística e outras, mais pessimistas. No primeiro caso, fala-se, por exemplo, que existe um “buraco negro” na organização, que a todos e a tudo suga, impedindo que os novos líderes tenham tempo de respirar e de colocar em prática as mudanças almejadas. Fala-se às vezes, de forma bem humorada, em um poder misterioso que impede mudanças, geralmente associado com cadeiras ou salas. Por outro lado, dentre as razões pessimistas, geralmente são aventados argumentos ad hominem, criticando-se as pessoas, como se tudo se tratasse de uma falha moral ou de incapacidade dos novos ocupantes dos cargos.

Homer Simpson

Para entender por que é tão comum essa disparidade entre promessas e realidade, é preciso buscar socorro no conhecimento científico. Sabe-se que o comportamento humano é guiado, grosso modo, por dois sistemas: o Sistema 1, automático, intuitivo, rápido e muito sensível ao contexto e o Sistema 2, deliberado, lento e abstrato. Há evidência neurocientífica que mostra, inclusive, que diferentes áreas do cérebro são recrutadas para tarefas associadas com cada um desses sistemas.

Na maior parte do tempo, nosso comportamento é guiado pelo Sistema 1, que representa, na prática, o “piloto automático” que guia nossas ações cotidianas. Ele já foi até mesmo apelidado de o Homer Simpson que habita cada um de nós, porque é o sistema que entra em ação quando executamos aquelas atividades para as quais já não precisamos mais pensar – como fazer compras habituais ou mesmo realizar atividades mais complexas, como jogar tênis e dirigir automóveis, que já estão plenamente incorporadas à nossa vida após anos de prática. Um ponto importante a destacar é que nossos recursos cognitivos (em outras palavras, nossa energia mental) são limitados e escassos, de modo que todo comportamento delegado ao Sistema 1 representa, na prática, uma liberação desses recursos para outras atividades que exigem maior deliberação. Por outro lado, tudo que dependa de análise um pouco mais demorada ou que fuja da rotina envolve o chamado Sistema 2, que se vale dos nossos escassos recursos cognitivos. É quando agimos sob esse sistema que nossos valores e crenças tendem a ter mais peso no nosso comportamento e nas nossas decisões.

Qual é a implicação disso para uma eleição, por exemplo?

Quando o programa de uma campanha é feito, as pessoas envolvidas estão muito provavelmente se valendo de seu Sistema 2. Promessas bem intencionadas são feitas com base em estados futuros ideais, mais abstratos e que refletem as crenças mais profundas dos indivíduos que pleiteiam a mudança.

Porém, quando a eleição é ganha e chega a hora da verdade, isto é, da gestão, o Sistema 1 tende a fazer valer sua preponderância no nosso comportamento e rapidamente passa a guiar as respostas comportamentais dos envolvidos. Como dito, é um sistema muito sensível ao contexto e aos detalhes concretos da nova situação e, dessa forma, ele responde fortemente aos benefícios encontrados no ambiente. Um desses benefícios é, ironicamente, aquele que deriva da ausência de mudança. Pois mudar procedimentos e questionar a cultura organizacional exige tirar pessoas de sua zona de conforto. Exige ainda o emprego contínuo dos escassos recursos do Sistema 2. Dessa maneira, a manutenção do status quo, que sempre é o caminho mais fácil por resultar em menor sofrimento, passa a ser favorecida.

Lutando contra jacarés

O professor Richard Jolly, da London Business School, lembra que um erro extremamente comum nas organizações é a preponderância do tático sobre o estratégico. Como explicado acima, não é difícil entender por que isso acontece, pois, na prática, estamos falando da preponderância do Sistema 1 sobre o Sistema 2. Para ilustrar o caso, o professor Jolly lembra um ditado da Flórida que diz que enquanto estamos lutando com os jacarés (aspectos táticos ou a rotina), é muito difícil lembrar que tínhamos ido originalmente drenar o pântano (aspectos estratégicos). Pior, lutar contra os jacarés nos dá duas boas sensações: a de estar sempre ocupados e a de ser produtivos. Pior ainda, há muitos jacarés nas organizações contra os quais a luta é estéril. São aquelas atividades, rituais e práticas que, no fundo, agregam pouco valor às finalidades da instituição, mas consomem muitos recursos em forma de tempo, esforço e dinheiro.  São atividades que, na superfície, fazem sentido e que, por isso, exigem um esforço ainda maior daqueles que pretendam acabar com elas, pois certamente enfrentarão oposição.

Cadáver na sala de estar

Já o professor de Harvard John Kotter, especialista em liderança e mudança organizacional, afirma que se nenhuma mudança é feita nos primeiros meses da nova gestão, paulatinamente nós nos adaptamos às práticas e à cultura organizacional herdadas, que passam a ser vistas como normais. Segundo ele, a situação é similar à compra de uma casa que precisa de algumas reformas. Se essas reformas não são feitas nos primeiros seis meses após a compra, eles tendem a não ser mais feitas. Como a adaptação a diversos eventos positivos e negativos é uma marca da natureza humana, com o tempo aquele “cadáver” na sala de estar (isto é, aquele problema que precisaria ser enfrentado) passa a fazer parte da paisagem e sua retirada deixa de ser prioritária. Nas organizações acontece o mesmo fenômeno, segundo Kotter. Rituais, práticas e costumes herdados e que não são rapidamente questionados passam a ser progressivamente aceitos e, com isso, o impulso da mudança rapidamente perde força e o status quo é reafirmado. Práticas que agregam pouco valor recuperam seu fôlego.

Maldição do conhecimento

Um problema associado com os anteriores é a chamada maldição do conhecimento. Basicamente, ele se traduz por um paradoxo. Na medida em que ganhamos conhecimento sobre determinada situação, que é o que acontece na mudança da cúpula organizacional, passamos simultaneamente a perder a visão de quem está de fora e não tem aquele conhecimento. Assumir o comando de uma organização, familiarizar-se com os inúmeros procedimentos e atividades e executar as novas rotinas leva a uma grande acumulação de conhecimento, mas leva também à perda da visão inicial. Com o tempo, a nova função passa a ser nossa segunda pele, ou seja, passa a ser incorporada ao nosso Sistema 1. Porém, o drama é que quem está de dentro não consegue mais enxergar as mesmas situações e problemas do mesmo ponto de vista de quem está de fora ou não está envolvido diretamente com as atividades assumidas. É mais ou menos como o motorista de automóvel experimentado tentando ensinar um novato a dirigir. Sob a maldição do conhecimento, a gestão de qualquer organização corre o risco de se fechar em si mesma, pois a visão de outros públicos relevantes deixa de ser considerada em sua plenitude, prejudicando-se a qualidade das decisões e o resultado pretendido das ações.

Conclusão

Sistemas duplos, troca freqüente do estratégico pelo tático, adaptação aos cadáveres da sala de estar e maldição do conhecimento ajudam a explicar por que comumente existe um gap entre intenção e realidade nas mudanças organizacionais. O primeiro passo para superar esse gap é reconhecer que não há nada de místico nos problemas apontados: a ciência explica perfeitamente por que cometemos sistematicamente os mesmos erros de avaliação e execução. O ponto-chave é que a causa do gap não é uma falha moral ou falta de capacidade das pessoas envolvidas, mas a falta ou desconhecimento de mecanismos organizacionais e de gestão para combater aqueles erros sistemáticos do comportamento humano. Mas isso exige, acima de tudo, humildade para admitir que não sabemos tudo e que sempre precisamos buscar o estado da arte do conhecimento científico aplicável à nossa atuação como gestores.

hccarvalho@gmail.com

Nota do editor: Os textos assinados não refletem necessariamente a opinião do BLOG do AFR, sendo de única e exclusiva responsabilidade de cada autor.

PERFIL e ARTIGOS de HAMILTON COIMBRA CARVALHO

4 Comentários to “Sobre jacarés, cadáveres e maldições nas organizações”

  1. Excelente artigo, parabéns!

  2. Caro Hamilton,
    Acredito na conscientização para a mobilização. Paulo Freire pregava a autonomia do saber, a libertação do oprimido pela educação. Este campo, do relacionamento humano, o qual você explana muito bem, é essencial para se alcançar as demandas fins de nossa carreira. Só a lucidez e o entendimento pode nos poupar muito tempo (precioso) de litígios internos, que não trazem quaisquer resultados objetivos.
    Desde já, aguardo o próximo artigo.

  3. Hamilton, parabéns, gosto do seu estilo “Elias Canetti” de escrever.

  4. Belo artigo, o ultimo parágrafo precisa ser encaminhado urgentemente ao novo Secretario da Seguranca Publica de Sao Paulo…”Mas isso exige, acima de tudo, humildade para admitir que não sabemos tudo e que sempre precisamos buscar o estado da arte do conhecimento científico aplicável à nossa atuação como gestores.” antes que passem o seis primeiros meses de sua gestão…

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