Ineficiência do Setor Público: Moitas Estáveis – Parte 2

moitas2.1Alexandro Afonso

No artigo anterior falamos sobre os “moitas”, que são os profissionais “X”, falamos sobre os “Y”, que são os que gostam de trabalhar e não precisam de controle, tocamos superficialmente a teoria da autodeterminação, vimos que o “moita” está motivado, mas seu motivo é diferente da instituição ou empresa, conhecemos as tarefas algorítmicas, que não precisam de pessoas, e heurísticas, que necessitam da genialidade humana, e aprendemos que essas tarefas são “inroteirizáveis”. Por fim, aprendemos que a Autonomia e a Justiça Organizacional são como a “Liberdade e Igualdade” pregada em nossa Constituição e percebemos que temos métodos de controle e fiscalização de servidores e funcionários com alguma semelhança à escravidão, guardada a devida proporção.

A resposta à pergunta “por que as “moitas” crescem?” é simples: porque o ambiente organizacional e as regras da instituição assim o permitem. Há solo fértil para o plantio de “moitas” no setor público. Mas por quê? Será que é a estabilidade? A tal “estabilidade” é absoluta? Primeiro, para embasar a ideia contida na solução que será apresentada, vamos retomar nossa querida Constituição Federal.

Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público.

§ 1º O servidor público estável só perderá o cargo:

I – em virtude de sentença judicial transitada em julgado;

II – mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa;

III – mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.

A primeira coisa que retiramos do texto constitucional é que a estabilidade não é absoluta. Logo, se a estabilidade não é absoluta ela, na prática, não existe. É uma questão de simples raciocínio lógico. Ser estável significa não perder o cargo de jeito nenhum. Se há formas de perder o cargo, não há estabilidade e ponto final. Esta visão é de engenheiro, apenas baseado na lógica. Claro que podemos explicar de diversas formas que há estabilidade “não absoluta” ou “condicional” ou “parcial” baseado em uma visão de profissional do direito,mas não pela lógica. Ou tem ou não tem. No caso é óbvio que não tem.

Quando pensamos em “avaliação periódica de desempenho” o que nos vem à mente é um chefe emburrado ao lado da mesa do funcionário contando quantos carimbos ele bateu naquele dia. Ou softwares sofisticados fazendo exatamente a mesma coisa. Ou mesmo “tabelas de produtividade”. Esta visão é tão superficial que não merece maiores comentários. Vamos falar sobre o feedback estruturado e os planos de desenvolvimento e capacitação individual. Esses não tem relação nenhuma com aqueles.

moitas2.2Voltamos ao nosso “moita”. Primeiramente precisamos estabelecer se o “moita” é assim por natureza ou se algum outro fator o levou a este estado. Eu posso falar, sem medo de errar, que mais de 80% dos “moitas” foram levados a agir assim e não o são por natureza (pra falar a verdade eu acredito que seja mais de 95%, mas eu não quero errar). Há uma parcela, bem pequena, de pessoas que não desejam satisfação emseu trabalho. Isto se explica pelo terceiro, e mais forte, pilar da Teoria da Autodeterminação: Propósito. Todas as pessoas são movidas por propósito. No artigo anterior citamos o propósito com outro nome, o chamamos de “motivo”. Agora acrescentamos que a maioria das pessoas quer propósito em tudo o que faz, enquanto o “moita por natureza” quer propósito apenas em algumas coisas pessoais e não ligadas aos objetivos da instituição ou empresa.

Seria injusto assumir que todas as pessoas estão com rendimento baixo porque desejam. Logo, por conta da Justiça Organizacional, é muito melhor assumir que o problema das pessoas que estão com rendimento baixo tem participação da instituição, seja por um clima organizacional não propício, por falta de treinamento ou por excesso de carga de trabalho. A hipótese de uma pessoa estar com rendimento baixo porque deseja (moita) será tratada como inadequação da pessoa à função que exerce. Para comprovarmos a inadequação é necessário que a pessoa passe por diversas funções dentro do mesmo órgão e que a última seja de sua livre escolha para minimizar qualquer suspeita de perseguição, com a única restrição do local de trabalho para não dar “privilégio” de remoção a quem não merece enquanto há pessoas que estão contribuindo muito à instituição.

Agora tocamos o ponto da justiça organizacional. Há um ditado popular que diz que “uma maçã podre estraga a cesta inteira”. É o “poder da contaminação”, ou influência no grupo (se ele não faz por que tenho de fazer?). Mas vamos trocar o termo “podre”, que é totalmente inapropriado, por “inadequado”. Temos que uma pessoa inadequada à função que exerce contamina toda a equipe. É fácil entender o porquê. Se a pessoa inadequada à função se atrasa uma hora na entrada e faz duas horas de almoço todos os dias (quando deveria fazer uma), estando no local de trabalho apenas seis horas por dia, não será justo com os demais membros da equipe que cumprem o seu horário. Da mesma forma se a pessoa cumpre rigorosamente seus horários, mas não faz nada enquanto está com a cara no crachá temos injustiça organizacional porque os demais servidores precisam fazer o trabalho que não é feito por ele mais o trabalho deles. Utilizei o horário porque é um exemplo muito simples, mas entendo que para tarefas heurísticas deveria haver plena flexibilidade de horários porque os resultados destas tarefas são maximizados na proporção da maximização da Autonomia. Horário livre é Autonomia. (há de se lembrar que Autonomia não existe sem Responsabilidade, mas este é assunto mais aprofundado do que eu preciso para este artigo).

Temos a mesma situação quando dois servidores recebem a mesma remuneração, mas dão resultados completamente diferentes. As situações em que existe Injustiça Organizacional na presença do “moita” são diversas. Logo, é essencial para o rendimento da equipe que o “moita” seja excluído. Se isto não for feito, toda a equipe terá um rendimento abaixo do possível, é como um “multiplicador negativo” para todos os demais membros. Vamos, então, detalhar a proposta que visa a identificar os “moitas por natureza” e de quebra desenvolver e capacitar os demais servidores que estão com baixo rendimento por fatores alheios à sua vontade.

moitas2.3O “Feedback Estruturado” é uma ferramenta versátil e poderosa. Ele vai ao encontro da Justiça Organizacional, dá transparência à relação “superior x subordinado” e permite que terceiros analisem a situação de forma isenta. O seu complemento é o “Plano de Desenvolvimento e Capacitação Individual” que analisa todos os problemas encontrados no Feedback Estruturado, propõe soluções e traça um plano para transformar a fraqueza em força. As duas ferramentas são atualizadas constantemente com frequência definida (normalmente 6 meses) e uma evolução pode ser percebida.

Para que seja possível implantar o “Feedback Estruturado” são necessárias algumas coisas. Entre elas a transparência completa, o respeito ao indivíduo, a possibilidade de mudança de função e muito profissionalismo de todas as partes. É claro que os gestores, principalmente, precisam passar por um treinamento profundo sobre a ferramenta e, também, sobre a psicologia positiva que dá mais resultados do que a negativa. Transparência significa “regras claras antes da bola rolar”. Abaixo um “conjunto de regras claras” como exemplo:

Competências Organizacionais – Construção de Relacionamentos

Quem tem esta competência…

  1. Relaciona-se de forma atenciosa e cordial com colegas, lideranças, liderados, áreas clientes e áreas fornecedoras de qualquer nível;
  2. Respeita e valoriza o trabalho de parceria com pessoas e áreas, negociando e propondo soluções, que tragam bons resultados às partes envolvidas;
  3. Consegue lidar com as diferenças individuais, procurando auxiliar com críticas construtivas.

Critérios: Não atende > Atende parcialmente > Atende > Supera na maioria das vezes > Sempre Supera

Notas do Autor: Enquanto estava escrevendo este artigo revisitei o Decreto 60.686 de 24 de julho de 2014 que trata da “Avaliação Especial de Desempenho para fins de estágio probatório” dos AFRs. O anexo do decreto são os “critérios das notas”. Mas entendo que falta um detalhamento bem maior sobre o comportamento esperado, ou “regras mais claras” acordadas entre as partes. É possível fazer isto. =D

Vamos relembrar que assumimos que nenhuma pessoa é “moita permanente” até que se prove o contrário. Isto significa que a intenção principal do Feedback e PDCI é melhorar gradualmente o desempenho dos profissionais e aumentar constantemente o nível de excelência das unidades e, por consequência, da própria instituição. Engana-se quem pensa que esta ferramenta é “feita para demitir”. Não, a demissão é o último caso e apenas quando a pessoa não respondeu aos planos de desenvolvimento por 3 vezes durante 3 anos!

Estabelecidas as regras de comum acordo entre todas as partes (superiores e subordinados), o superior avalia o subordinado e envia esta avaliação a ele. O subordinado pode concordar com a avaliação ou discordar. É marcada uma “reunião de feedback” em que superior e subordinado levam suas anotações e argumentos para discussão. Desta reunião de feedback DEVE sair uma única avaliação com consenso de ambas as partesONDE POSSÍVEL. Além disso, é necessário fazer um Plano de Desenvolvimento e Capacitação Individual que englobe todas as competências que receberem avaliação “não atende” ou “atende parcialmente”. Para cada item deve ser feito um plano de ação para desenvolvimento ou capacitação ou ambos, normalmente são indicados cursos.Se não houver consenso é anotada a opinião de ambos e desenvolvido o PDCI pelo superior ou subordinado dependendo de quem acredita que não há atendimento completo da competência. Neste ponto já pode ser possível que o subordinado peça mudança de função, o que pode ser atendido dependendo da necessidade da área a qual ele almeja.

moitas2.4A periodicidade sugerida é de 6 meses. Após o primeiro PDCI, caso o subordinado não demonstre evolução, pode ser sugerida pelo superior a mudança de função. Este é o ponto mais sensível e também o mais importante do processo. Há diversos casos em que as pessoas não se adequam ao tipo de trabalho, mudam de função e “se encontram”. Alterada a função com o novo superior começa todo o processo novamente depois de 6 meses. Se nesta primeira readequação se chegar à conclusão de que é necessária novamente mudança de função quem deve escolher a área destino é o subordinado. Isto é necessário para resguardar os servidores de possíveis perseguições sem ter de abrir processo judicial.

Chegamos, finalmente, ao ponto. Caso não resolva a segunda readequação de função (terceira exercida), o caminho é a demissão do servidor porque chegamos à conclusão de que ele não se adequa à instituição ou empresa. Isto acontecerá num prazo mínimo de 3 anos! (primeiro feedback em 6 meses, PDCI 6 meses, readequação e 6 meses até o feedback, PDCI 6 meses, segunda readequação mais 6 meses e último PDCI outros 6 meses) É mais do que suficiente para qualquer pessoa começar seu desenvolvimento pessoal. Veja que não é necessário terminar,aliás, não terminamos nunca o nosso desenvolvimento, isto é um tanto óbvio,mas sim demonstrar que deseja se desenvolver e evoluir. Para evitar qualquer tipo de perseguição ou injustiça, devem-se enviar todos os feedbacks e PDCIs das três funções para uma comissão isenta, de preferência em outro local físico e se possível da unidade de Recursos Humanos, para análise da demissão com poder de veto (à demissão). Quem deve decidir ou não pela demissão é esta comissão e não qualquer um dos superiores (através do veto). Aos superiores cabe fazer sugestões e expor suas opiniões, e só. A conclusão da comissão pode ser de que o servidor possa ser aproveitado em uma quarta função, por exemplo, ou que ele não é adequado a nenhuma outra e deve ser demitido para que se contrate alguém adequado em seu lugar, neste caso a comissão não veta a demissão.

Por fim, temos aqui o texto constitucional atendido:

§ 1º O servidor público estável só perderá o cargo: 

III – mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.moitas2.5

Esta avaliação periódica seria aplicada a todos os servidores, inclusive Chefes, Inspetores, Diretores, Coordenadores, Supervisores, etc. Isto exigiria uma coordenação forte por parte das unidades de Recursos Humanos e Secretarias que cuidam de Gestão e de Pessoas. Também exige uma maturidade institucional enorme. Para início e teste dos conceitos até se chegar a algo eficiente seria necessário um “projeto piloto” com algumas equipes voluntárias. Temos aqui uma solução que precisa ser tanto bem desenvolvida quanto bem testada antes de sua aplicação em massa, lembrando que a aplicação em massa deve seguir um “rampup” de produção e não implantado diretamente para 100%.

Necessário se faz regulamentar todo este processo em lei complementar, mas é possível.Para transformar isto em realidade é precisoesforço conjunto entre diversos setores, uma preparação forte e consistente dos gestores, desprendimento da cultura organizacional passadae, claro, coragem.Desta vez não só a sociedade agradece, mas também os servidores que gostam do trabalho que fazem e almejam por justiça organizacional. Este é, com certeza, o primeiro passo de qualquer gestor: acertar a sua equipe. Sem isto, nada feito. Sem isto a ineficiência será eterna.

Notas do autor: Cabe deixar extremamente claro que não há nenhuma referência a nenhuma pessoa com quem eu tive contato ou não desde o dia do meu nascimento (ou antes). Uma das coisas mais importantes envolvendo pessoas é “não estabelecer julgamentos públicos”, os termos utilizados neste texto são única e exclusivamente para me auxiliar a expressar o pensamento e não tem a intenção de ofender ou rotular qualquer pessoa ou grupo de pessoas em qualquer lugar deste universo ou de outros que possam existir, vir a existir ou estarem decaindo.

afr.afonso@gmail.com

NOTA: O BLOG do AFR é um foro de debates. Não tem opinião oficial ou oficiosa sobre qualquer tema em foco. Artigos e comentários aqui publicados são de inteira responsabilidade de seus autores.

ARTIGOS de ALEXANDRO AFONSO

One Comment to “Ineficiência do Setor Público: Moitas Estáveis – Parte 2”

  1. Teria um efeito incrível na qualidade do serviço público e aumento da seriedade do ambiente de trabalho público se essas avaliações de desempenho funcionassem. Fui servidora pública e sei que avaliacões de desempenho são só desperdício de papel impresso.

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