Ineficiência do Setor Público: Moitas Estáveis – Parte 1

img001Alexandro Afonso

O que é um “moita”? Certa vez ouvi um colega dizendo que haviam muitos “moitas” e que o trabalho deles sobrava para os outros. De primeiro momento não entendi, acabava de chegar da iniciativa privada e nunca havia presenciado aquele “mundo novo”. Depois, já mais experiente, pude compreender o significado do termo: um “moita” é um trabalhador que se esconde do trabalho como um menino se esconderia da mãe atrás de um pequeno arbusto após ter feito alguma traquinagem. Porém, o “moita” trabalhador não está se escondendo porque fez alguma coisa “muito feia”, mas porque ele quer o maior tempo livre possível para sua vida pessoal. É, na verdade, uma pessoa muito inteligente porque consegue atingir o seu objetivo, o seu motivo, com mais eficiência do que a maioria. Podemos ver que o “moita” é alguém motivado, mas o seu motivo é diferente dos objetivos da instituição ou da empresa para a qual ele trabalha. A pergunta é: o que fazer e por qual motivo fazer, se é que há um.

Vamos adentrar o “incrível mundo do comportamento humano”. Vou levantar alguns conceitos importantes para o leitor. Estudei o tema enquanto estive em uma função de gestão porque ele é intimamente relacionado à gestão de pessoas e o “principal ativo” da instituição em que trabalho é esse. Trabalhadores do conhecimento, diga-se de passagem. Você deve estar pensando que vou falar sobre a pirâmide de Maslow, não é mesmo? Não, meu amigo, vamos aprofundar um pouco mais. Segurem-se em suas cadeiras, limpem suas mentes, muito do que vocês acham que é, não é. O incrível de tudo isto é que estamos conseguindo aos poucos descobrir como as coisas realmente são. Que incrível é a ciência, não?

A história seria outra caso um experimento científico fosse devidamente levado a sério em 1940. Harry F. Harlow era um estudioso do comportamento de primatas na Universidade de Wysconsin e montou um dos primeiros laboratórios com este fim. Certo dia, Harlow e seus colegas reuniram oito macacos resos para levar a cabo um experimento sobre aprendizagem que duraria duas semanas. Os resultados que foram verificados no experimento contradizia tudo o que a ciência conhecia sobre comportamento.” Foi como a Teoria da Relatividade frente à mecânica clássica. Eram “leis” ainda não descobertas, “leis” que ainda não tinham sido decifradas pelo conhecimento humano! “Porém, frente a questionamentos da comunidade científica e o status quo à época, Harlow abandonou aquela linha de pesquisa para ficar famosos com seus estudos sobre a ciência do afeto.” (adaptado do livro “Motivação 3.0” de Daniel Pink)

29 anos depois, em 1969, um então estudante de pós-graduação estava buscando por um tema para sua tese. Edward Deci intrigava-se a respeito da motivação, suspeitando que estudiosos e homens de negócios estivessem equivocados. Somente aí o tema foi retomado e uma contribuição fantástica foi dada à ciência do comportamento, humano neste caso. (adaptado do livro “Motivação 3.0” de Daniel Pink) Uma contribuição que realmente está ajudando a explicar as mudanças no mundo e na forma de trabalhar de diversas pessoas ao redor do planeta. Estamos falando da Teoria da Autodeterminação e Motivação Intrínseca e todas as suas implicações.

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Deci e Ryan, com a Teoria da Autodeterminação (SDT), são tidos como dois dos cientistas sociais mais importantes da atualidade

Outra teoria famosa e que nos serve a este artigo é bem mais simples. Trata-se da “teoria X e Y”.

Alguns acreditam que os trabalhadores são do tipo “X”. Esse trabalhador efetivamente não quer fazer nada no trabalho, não quer trabalhar e só o faz sob pressão de seus superiores ou por medo de perder o seu emprego. Se houvesse estabilidade, ele não trabalharia (moita? Você por aqui? Oi). Já o trabalhador do tipo “Y” é o contrário, ele quer trabalhar, quer inovar, quer avançar, quer, quer… O principal erro em gestão de pessoas é pensar que toda a coletividade ou é “X” ou é “Y”. A verdade é muito mais fácil de entender do que isto: a única diferença entre o “indivíduo X” e o “Y” são os seus motivos. Enquanto o “X” busca exclusivamente benefícios pessoais como mais dinheiro e mais tempo para sua vida, o “Y” busca, além disto, certa satisfação no trabalho e um “propósito”. O “Y” está motivado ao trabalho e/ou aos objetivos da instituição enquanto o “X” está motivado para a sua vida pessoal apenas. É um erro dizer que o “X” está “desmotivado”. Não, ele está motivado, mas o motivo não é o trabalho nem os objetivos da instituição. Aliás, todos os humanos na face da terra se movem por algum motivo. Entre o “X” e o “Y” estão bilhões de seres humanos.

Agora vamos retomar a Teoria da Autodeterminação e Motivação Intrínseca. Ela nos apresenta o “continuum de autodeterminação”, como abaixo:

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Vale ressaltar que este continuum vale para um comportamento específico. Parece contraditório dizer que “todos estão motivados” e apresentar um continuum que mostra “desmotivação” do lado esquerdo, “só que não”. O ponto fundamental é que o continuum apresentado se refere a um único comportamento baseado em um único “motivo” como, por exemplo, o trabalho e os objetivos da instituição. O tal “moita” estaria desmotivado ao trabalho, mas se fôssemos analisar o comportamento “jogar futebol” veríamos que ele está motivado intrinsecamente, ou seja, do outro lado do continuum.

Daqui em diante vamos tratar deste continuum como “motivação ao trabalho” apenas para simplificar e não ficar retomando a todo tempo. Este quadro vai nos auxiliar a pensar em ações que tirem o trabalhador desmotivado (ao trabalho, não esquece) do lado esquerdo e leve o mais à direita possível, o mais próximo da “motivação intrínseca”, que na maioria das vezes nem é possível.

Vamos considerar o trabalhador desmotivado do lado esquerdo, mas já vamos deixar claro uma coisa: a profecia autorrealizável terá influência fundamental em qualquer tipo que você escolha para sua gestão de pessoas. Este termo se refere a quando você coloca um rótulo em alguém através dos controles, ações e palavras imputando ou deixando implícito um determinado comportamento que você espera (julgamento) daquela pessoa. Com o tempo a tendência é que a pessoa execute o comportamento esperado, por isto o nome de “profecia autorrealizável”. Link em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Profecia_autorrealiz%C3%A1vel .

Você pode utilizar a “regulação externa” para aumentar a motivação daquele trabalhador desmotivado. Porém, acaba de passar uma informação a ele: você acredita que se ele não for “regulado externamente” não executará aquele comportamento específico, que no caso é “trabalhar” (seja lá o que você considere que isto seja). Este tipo de regulação é excelente quando você não precisa da pessoa.

Leia novamente, reflita, respire e continue.

Estamos falando de “tarefas roteirizáveis” ou, em termos mais técnicos, “tarefas algorítmicas”. Você não precisa de uma pessoa para executar uma determinada ação quando ela pode ser automatizada. Logo, o simples fato de roteirizar alguma atividade já demonstra que ela não deveria ser feita por uma pessoa (pelo menos no século XXI) a não ser que o custo de automatização seja mais alto do que o custo com a folha de pagamento. Em uma fábrica fazíamos uma análise chamada “makeorbuy”, fazer ou comprar. Levantávamos custos de fazer e uma empresa passava o preço “de comprar” (eles fazem e nos vendem). O que fosse menor levava. No serviço público é difícil fazer isto porque não se levanta “custos de fazer” e muitas atribuições não podem ser compradas no mercado porque são exclusivas de estado. Falta uma peça fundamental, básica, para a gestão: o custo de fazer. Também falta a outra ponta, o resultado alcançado. Nem sempre os resultados são medidos, mas deveriam ser medidos sempre. (Não estou falando em controles, ok?)

Podemos citar como tarefas puramente algorítmicas o preenchimento de algum cadastro a partir do preenchimento pelo contribuinte de um formulário padrão. Se fosse automatizado o próprio contribuinte preencheria diretamente no sistema específico. Passar de um formulário para o sistema é uma tarefa algorítmica. Em outras palavras, é “trabalho braçal”.img004

O que dizer das tarefas que não são algorítmicas? O termo um pouco mais técnico para elas é “heurística”. Este tipo de tarefa é impossível de ser roteirizada ou automatizada, ela exige a potência do cérebro humano. Podemos citar como exemplos desse tipo de tarefa a fiscalização de tributos ou o trabalho de cobrança de inadimplentes contumazes. Não há roteiro confiável, é necessária a genialidade humana.

Entendidos estes dois tipos de tarefas, podemos avançar. Foram feitos diversos experimentos com base científica para verificar se um determinado incentivo financeiro alavancaria os resultados de determinadas tarefas. A conclusão é espantosa: quando a tarefa é heurística o incentivo financeiro reduz o resultado. Espantoso mesmo, não? Porém, quando a tarefa é algorítmica o incentivo financeiro aumenta o resultado. O incentivo financeiro neste caso desempenha o papel de “regulação externa” ao indivíduo. Você ganha mais se fizer mais, menos se fizer menos e eu estabeleço controles para verificar o quanto você está fazendo. A mensagem é direta e os trabalhadores entendem: eu não confio em você. Desta forma, reagem: eu faço só o que você pedir e nada além porque afinal de contas você nunca vai confiar em mim independentemente do que eu faça (profecia autorrealizável). As tarefas heurísticas, porém, precisam de “algo além”.

Para tarefas algorítmicas o melhor resultado (puro, curto prazo) é alcançado com controles, mas isto não significa que o trabalhador atingirá a motivação intrínseca, apenas que ele sempre estará motivado pela regulação externa. A regulação externa permanente pode até trazer problemas de saúde para o trabalhador (há evidências), mas não vou desenvolver este tema.

Voltando à questão dos controles e tarefas heurísticas, vamos a um exemplo prático: tabela de produtividade vinculada a prêmios de produtividade. Como vimos, isto funciona muito bem com atividades puramente algorítmicas como “execução do roteiro x ou y”. O que devemos avaliar, neste caso, é se a tarefa “roteirizada” é realmente algorítmica ou não. Há casos diversos em que se fazem roteiros sobre coisas “inroteirizáveis”. Desculpe o neologismo. O resultado normalmente é pífio. O grande problema envolvendo instituições públicas é que, normalmente, os resultados não são medidos nem em grande escala nem em pequena escala, nem precisamente nem imprecisamente. (Não me cite métricas da educação como “% de alunos que passaram de ano”, por favor. O certo seria citar o Ideb, mas há muitas críticas sobre esta forma de medição. Apesar disso, é melhor um medidor de resultado impreciso do que nenhum medidor desde que o medidor escolhido não traga consequências desastrosas).

Desta forma, a instituição fica “cega” em relação ao que está fazendo.Ela simplesmente nunca saberá se foi bom ou ruim. O gestor, por sua vez, perde a utilidade já que não é possível saber se ele está contribuindo para melhorar resultados ou não. Ou seja, com ele ou sem ele “dá na mesma”. Neste caso no lugar do gestor é possível utilizar um “feitor”. Você entende agora aonde quero chegar? A conclusão dá náuseas porque a solução é indigesta.

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Durante todo o século XX e início deste século ficou claro que a solução “feitor” não é boa no longo prazo. Em outras palavras, quando você controla demasiadamente um trabalhador provavelmente o fará dar mais resultado no curto prazo, porém no longo prazo a tendência é ele sair do cargo ou função que ocupa (Síndrome de burnout) ou mesmo virar um zumbi institucional. Isso se explica porque autonomia é uma necessidade humana inata. Liberdade e Igualdade podem ser equiparadas a Autonomia e Justiça Organizacional em gestão de pessoas.

Retirar Autonomia é retirar Liberdades individuais e atacar a Justiça Organizacional é acabar com a Igualdade. Espanta que em pleno século XXI, mais de 100 anos após o fim da escravidão no Brasil, nós não pensemos em como os nossos métodos de controle e fiscalização dos trabalhadores são parecidos com aqueles que eram aplicados aos escravos. Obviamente a analogia não é direta e a semelhança é baixa, mas é inegável que exista alguma. Citei a Síndrome de burnout, leia mais sobre isto independentemente de você ser um gestor ou não: http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_de_burnout .

Dividi o artigo em diversas partes porque o assunto é extremamente complexo com diversas interligações e um sistema dinâmico. Estamos falando do ser humano, afinal. No próximo artigo vou situar o “moita” neste contexto e explicar porque quaisquer servidores públicos que tenham esta característica permanente deveriam ser demitidos para que se contratassem em seus lugares profissionais motivados ao trabalho e aos objetivos da instituição. Na oportunidade vamos trazer um modelo (ferramenta de gestão de pessoas) que permita separar os profissionais desmotivados pelo clima organizacional daqueles que realmente não se interessam pelo trabalho que executam ou pelos objetivos da instituição a que servem. Vamos continuar ligando a presença do trabalhador desmotivado ao trabalho com a questão da justiça organizacional, a influência negativa que ele exerce em uma equipe, demonstrar que sua presença reduz a produtividade da equipe com um “multiplicador negativo” e que, por este motivo principalmente, a sua presença deve ser evitada com todas as ferramentas disponíveis.

A solução é bem simples: transparência completa. Mas a ferramenta é complexa. Aguarde: há luz no fim do túnel.

Notas do autor: Cabe deixar extremamente claro que não há nenhuma referência a nenhuma pessoa com quem eu tive contato ou não desde o dia do meu nascimento (ou antes). Uma das coisas mais importantes envolvendo pessoas é “não estabelecer julgamentos públicos”, os termos utilizados neste texto são única e exclusivamente para me auxiliar a expressar o pensamento e não tem a intenção de ofender ou rotular qualquer pessoa ou grupo de pessoas em qualquer lugar deste universo ou de outros que possam existir, vir a existir ou estarem decaindo.

afr.afonso@gmail.com

NOTA: O BLOG do AFR é um foro de debates. Não tem opinião oficial ou oficiosa sobre qualquer tema em foco. Artigos e comentários aqui publicados são de inteira responsabilidade de seus autores.

ARTIGOS de ALEXANDRO AFONSO

6 Comentários to “Ineficiência do Setor Público: Moitas Estáveis – Parte 1”

  1. Aqueles caras da foto são Richard Ryan e Edward Deci. Eles publicaram um livro com o título “Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior” em 1985. Já são 30 anos desde a publicação deste livro e nós (Sefaz) sequer começamos a entender um assunto tão importante para a gestão.

  2. Concordo que os “moitas” deviam ser demitidos do serviço público.
    Como eu era a última não-moita no meu último trabalho, pedi exoneração.

    • É a questão da Justiça Organizacional. Com você ocorreu o “burnout”. Isso acontece frequentemente sempre que há um “moita” estável. O papel primordial de qualquer gestor é gerar justiça organizacional em diversos níveis. Demitir pessoas que não querem trabalhar é só o primeiro passo.

  3. Alexandro, que artigo excelente! Chamou-me muito a atenção a inadequação do nosso modelo de gestão fazendário. Quando você toca na Tabela do Prêmio de Produtividade – reflexo de uma concepção não heurística do nosso trabalho – achei fantástico. Quanto aos moitas, acho que muitos deles que há entre nós são, na verdade, moitas por falta de opção. Já me deparei com alguns que antes eram extremamente motivados com o propósito da Secretaria da Fazenda, ou da CAT, e que com o passar do tempo foram perdendo esta motivação intrínseca e se dedicando à outras atividades alheias à Fazenda e que lhe faziam algum sentido. É uma pena como a Secretaria da Fazenda “perdeu” essas pessoas para a “moitagem”!

    • Concordo plenamente. No próximo artigo eu cito um percentual do meu “achismo”, acredito em 95% de pessoas que caíram nesta por falta de opção e só uns 5% que o são por “propósito de vida”.
      Pelo menos é o que eu vi nestes 5 anos.

  4. Alexandro, muito bom. É importante que os gestores leiam esse artigo, pois os seus conceitos não são intuitivos. É senso comum a teoria da cenoura e a aposta no homem econômico. O experimento com os macacos é sensacional. Ele é tão espantoso que por quase 30 anos ninguém quis falar sobre ele. Aqui na Sefaz ainda vamos levar algumas décadas para evoluirmos pois estamos muito atrasados em termos de gestão. Ainda estamos tentando equalizar os conhecimentos com o que preconizava Taylor. De todo modo, sua exposição é importante e esperemos que tenha leitores na Sefaz.

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