Pra que serve um sindicato?

Hamilton Coimbra Carvalho

“Um erro muito comum em novas gestões é não estruturar um processo de decisão e de governança”

Para que serve um sindicato? Você, leitor deste Blog do AFR e auditor fiscal em algum lugar do Brasil, já se perguntou por que, a cada eleição, uma nova equipe entra cheia de promessas e esperança para, algum tempo depois, logo estar fazendo mais do mesmo?

O que vou argumentar brevemente neste artigo é que isso ocorre por: (1) falta de questionamento sobre os pressupostos de atuação de um sindicato; (2) falta de conhecimento de gestão; (3) falta de estruturação de um processo adequado de governança (isto é, tomada de decisões e responsabilização pelas ações) e de um processo de gestão estratégica; (4) o desconhecimento, na prática, sobre os efeitos do recurso mais limitado em uma organização, que é o tempo, atenção e a energia de seus dirigentes; (5) a atração fatal pela armadilha das falsas urgências.

Mas não vou me prender a um mero diagnóstico. Vou oferecer algumas sugestões de solução.

Até onde um sindicato pode ou deve ir? Não há leis sagradas que definem isso. Sindicato, do meu ponto de vista, não é para ficar indo em posses protocolares ou em mutirões de saúde. Isso é diluição de foco.

Porém, não se pode confundir diluição de foco com gestão de múltiplas dimensões. A atuação de um sindicato é tão complexa quanto a gestão de uma empresa. Empresas executam, com frequência, atividades de relações públicas, por exemplo. Isso é apenas uma faceta, dentre muitas, da gestão de uma organização. Ninguém vai dizer que uma empresa está diluindo seu foco quando faz um evento para jornalistas em vez de gerenciar processos de qualidade em sua linha de produção. Não há oposição de atribuições; há, sim, concomitância, que precisa ser gerenciada por meio de um sistema (de gestão, obviamente) e de uma estrutura de governança.

O foco, na gestão de um sindicato, precisa existir em relação às atribuições certas. Antes de falar das atribuições que considero certas, deixe-me falar de um ponto importantíssimo.

A maioria das organizações, quando faz algum tipo de planejamento estratégico, produz documentos e declarações insípidas, nas quais falta foco e sobram boas intenções. Porém, grandes teóricos da Administração defendem que o ponto central de uma gestão estratégica é decidir o que NÃO fazer e o porquê de não fazer. O que eu defendo é justamente o abandono de atividades que não agregam valor, atividades protocolares, atividades que continuam sendo feitas por mera tradição nos sindicatos Brasil afora (veja também meu artigo sobre jacarés e cadáveres nas organizações). Defendo a inovação, por meio de um processo ágil e barato. Sindicato, na minha visão, tem de ser protagonista, tem de exercer seu papel catalisador junto à classe que representa e tem de influenciar públicos de interesse.

O que é função de um sindicato? Como sugeri acima, a gestão de um sindicato é complexa como praticamente qualquer organização. Um sindicato (ou uma associação, ou uma ONG, ou uma empresa, ou um museu) precisa atuar em diversas áreas para ter sucesso. Um sindicato é bem mais do que um garoto de recados da classe que representa. Se ele não possui competência gerencial para isso, ela precisa ser formada e/ou contratada (por meio de consultorias – e isso não é pecado!). Se um sindicato não pode se atrever a, por exemplo, contratar um pesquisador sério para realizar a análise de programas públicos de retorno duvidoso (como os diversos programas de loteria que usam dados de notas fiscais) e dar publicidade ao resultado, para que sindicato? Os governos, via de regra, não farão essa análise. Um sindicato, como protagonista, precisa produzir notícias considerando como público-alvo todos aqueles segmentos que podem influenciar o destino da classe que representa. É preciso influenciar esses públicos, sob o risco de serem formadas percepções incorretas (“fiscal não precisa ganhar bem”; “fiscal já tem muitos privilégios” etc.) É preciso dialogar, de forma inteligente, com formadores de opinião. Quantos e quantos perfis de redes sociais são formados por think tanks e grupos de interesse, difundindo ideias e pontos de vista contrários à ação estatal, por exemplo?

Boa parte dos sindicatos contrata jornalistas. Mas, via de regra, o que se vê é a produção de notícias modorrentas, que quase ninguém lê. Tudo o que os governos querem é um sindicato que “fique na sua”, fazendo mais do mesmo. Mas, como disse, a produção de notícias e todas as outras ações precisam estar inseridas em um processo de gestão estratégica.

Um sindicato tem muito mais em comum com qualquer organização pública ou privada do que tem particularidades. Na essência, trata-se da gestão de recursos, por meio de processos, pessoas e estruturas. O que se desdobra em gestão de pessoas, financeira, do conhecimento, inovação, comunicação e toda a parafernália conceitual abrangida pela Administração. Isso vale para um sindicato, para um museu, para um hospital ou para uma empresa. Um erro muito comum em novas gestões é não estruturar um processo de decisão e de governança sobre as diversas atividades. Esse erro frequentemente leva ao excesso de tarefas para alguns diretores, a frustração de outros e a um grande potencial de conflito. Como as decisões são tomadas? Como é tratado o dissenso? Como se avalia o progresso das atividades e a responsabilidade atribuída?

Já ouvi que um sindicato não pode ser comparado (em termos de gestão) a outras organizações. É um argumento legítimo, porém é o mesmo que dizer que soluções de gestão de outras organizações não funcionam no Fisco porque este tem suas particularidades ou é único no mundo. É um argumento ruim, na minha opinião, que pode ser usado para barrar qualquer mudança real. Há infinitamente muito mais pontos em comum entre sindicatos e quaisquer outras organizações do que divergências.

Mas não há caminhos prontos para a atuação estratégica de um sindicato (ou de qualquer organização). Há o que se chama na literatura de desafios adaptativos, que se enfrentam por meio de tentativa e erro, por meio de iniciativas em pequena escala que, se bem-sucedidas, são expandidas ou, caso contrário, são rapidamente encerradas. O sindicato que não inovar dificilmente vai obter resultados diferentes.

Competências críticas

Quais são as competências críticas de um sindicato, suas áreas de atuação? Ninguém discorda que um sindicato serve para:

  1. Prestar serviços a seus associados;
  2. Representar os filiados (em assuntos urgentes, em assuntos do dia a dia, em demandas judiciais);
  3. Relacionar-se com seus filiados, por meio de pesquisas de satisfação, eventos etc. Aqui entra também uma competência fundamental e frequentemente maltratada. Trata-se da capacidade de se comunicar no nível adequado, que é o nível da overcommunication, como recomendado por um excelente professor de Harvard. As organizações são vítimas do que se chama de maldição do conhecimento. Quem está dentro perde necessariamente a visão de fora. O resultado é que os líderes quase sempre se comunicam com baixa intensidade (apesar de imaginarem o contrário) e falham em comunicar sua visão estratégica e suas prioridades de ação;
  4. Relacionar-se com outras entidades.
  5. Capacidade de mobilização, talvez o principal ativo de um sindicato, que precisa saber galvanizar a eventual insatisfação de seus filiados e canalizá-la para diversas atividades.

Do meu ponto de vista, mais três competências críticas são fundamentais:

  1. Negociação, que exige saber negociar de verdade. A maioria das pessoas acha que sabe negociar, mas uma análise rápida mostra apenas um conjunto conhecido e batido de técnicas simples e pouco eficazes. É preciso buscar o conhecimento acadêmico nessa área, que é bastante contraintuitivo. Um curso em uma universidade de ponta no exterior (Harvard, por exemplo) pode ser encontrado por US$ 5 mil. A única barreira para não fazê-lo (além do idioma) é a mental;
  2. Diálogo com a sociedade, que implica, como já visto, na produção de artigos direcionados a públicos-alvo específicos, a produção de notícias (idem), entre outras linhas potenciais de atuação;
  3. “Paternidade” do imposto, que requer a produção e disseminação de conhecimento sobre o funcionamento do governo, sobre origem e aplicação de recursos. Um governo que não funciona direito, por usar modelos de gestão ultrapassados, gera pouca disposição para o pagamento de impostos, dificultando o trabalho dos auditores. Isso envolve mensurar o chamado gap tributário (“tax gap”) – um cálculo que é complexo, não é imediato e que é necessariamente imperfeito. Os governos geralmente não se interessam por isso (mas deveriam). Mensurar a eficácia dos Fiscos por meio da evolução do gap tributário é fundamental para demandar o justo reconhecimento do progresso no combate à sonegação e para orientar processos de reflexão e aprendizado nas organizações (se o gap aumenta, é porque a forma de atuação do Fisco está errada). Um sistema de saúde não deveria ser medido pelo número de atendimentos que faz, mas pela saúde geral da população atendida. Com o Fisco é a mesma coisa. Que sentido faz ficar celebrando número de autos de infração ou o incremento de tributos pouco significativos? Em grandes estados brasileiros, uma queda significativa no gap tributário pode significar vários bilhões a mais na arrecadação e o encaminhamento dos problemas financeiros das carreiras envolvidas. Esse é o único e verdadeiro “termômetro” da eficácia do Fisco.

No melhor estilo do que é feito nas empresas mais inovadoras do mundo, embriões de ação nas dimensões 6, 7 e 8 acima podem ser testados, utilizando recursos já existentes, mas hoje alocados em atividades que trazem pouco retorno. Eu vou na linha do que vários pesquisadores da Administração vêm defendendo atualmente: dedique poucos recursos inicialmente, expanda a partir do sucesso e aprenda com os erros rapidamente. Mas sem a clareza sobre as dimensões de atuação do sindicato, não se tem a visão da floresta e nem a visão da complexidade envolvida na gestão desse tipo de entidade.

A armadilha que engole os gestores

Praticamente toda organização trabalha com recursos financeiros, humanos, materiais e outros intangíveis (como a motivação das pessoas). Porém existe um recurso em que pouca gente presta atenção e que é o mais importante de todos: o recurso constituído pela atenção, energia e TEMPO do corpo diretivo. Diga-me no que o corpo diretivo tem dedicado esse recurso e eu te direi quais são as reais prioridades da organização ou, o que é mais frequente, como não há prioridades e a organização se perdeu na ilusão de tentar fazer tudo. “Jacarés” – as urgências do dia a dia, algumas urgentes de verdade, outras nem tanto – se reproduzem no pântano da falta de prioridade estratégica.

Mais ainda, eles se reproduzem porque o corpo diretivo da organização evidentemente é limitado (o dia tem 24 horas) e sempre em número menor do que as prioridades e/ou urgências. Eles também se reproduzem porque um dos remédios mais efetivos para, ao mesmo tempo, buscar as prioridades estratégicas (supondo que elas tenham sido definidas) e evitar ser engolido pelo dia a dia é justamente uma abordagem contraintuitiva, que é a criação de folga no sistema e na estrutura de gestão (assunto para um outro artigo).

É possível começar a escapar da armadilha apenas questionando as atribuições e atividades tradicionais e tendo coragem para abandonar as que trazem pouco valor. Minha recomendação a qualquer organização que deseja mudar e não sabe como é que se contrate uma boa consultoria de gestão estratégica, para começo de conversa.

Gestões se iniciam cheias de promessas e ambição. Terminam fazendo (quando as coisas dão certo) mais do mesmo. É um prognóstico praticamente infalível para qualquer nova gestão. Você quer isso para o seu sindicato?

hccarvalho@gmail.com

PERFIL e ARTIGOS de HAMILTON COIMBRA CARVALHO

NOTA: O BLOG do AFR é um foro de debates. Não tem opinião oficial ou oficiosa sobre qualquer tema em foco. Artigos e comentários aqui publicados são de inteira responsabilidade de seus autores.

One Comment to “Pra que serve um sindicato?”

  1. Perfeito caro Hamilton.
    Pena ser uma utopia para nós.
    Se em São Paulo, em carreiras de escol como a nossa, uma gestão com esse seu nível de visão é impossível, imagine no resto do Brasil com a estrutura e mentalidade pelega dominante seja no setor privado, seja no público.Talvez cheguemos a isso aqui daqui uns 50 anos se o Brasil ainda existir como país no concerto das nações….
    De qualquer forma parabéns pela lucidez e brilhante exposição, boa aula para verdadeiros líderes, mas apresento meus pêsames pelo inferno moral com que os deuses castigam os lúcidos.
    Quaisquer indivíduos que entrem para a vida sindical, e que não se empenhem de pronto em transformar seus sindicalizados em uma classe coesa, em um time, não serão sérios, e sua intenção é usar o sindicalismo como trampolim, e pertencem ao velho peleguismo prevalente nesta terra.
    Infelizmente, no caso da nossa SEFAZ, até agora, depois de 25 anos de sindicato, não fugimos a essa regra.
    Tomara que a atual nova diretoria seja de fato composta por gente bem intencionada. Devemos dar um voto de confiança neste início de mandato. Vamos ver, e torcer e colaborar para isso.
    Primeiro passo: TIME!!!
    Abraços

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