Como ser ruim em Gestão Pública: Centralizar, Micro Gerenciar e Calar

alexandroafonsoAlexandro Afonso

Estive assistindo a um daqueles realitys shows sobre empreendedorismo em que são mostradas empresas fracassadas e uma “transformação mágica” que as tiram do buraco. Apesar de esses programas serem feitos para dar audiência, muitos dos problemas levantados são comuns na gestão de empresas e instituições. Os dois episódios a que assisti tinham algo em comum: os problemas principais eram a centralização das decisões e a falta de espaço para os subordinados se expressarem livremente. Alguma semelhança com a Gestão Pública mais comum no Brasil?

Um dos casos era uma pousada no estilo americano. Um Chef de cozinha tinha o sonho de gerenciar o seu próprio empreendimento e a comprou. Desde a aquisição a pousada piorou em todos os sentidos. O dono era controlador, centralizador e não sabia se comunicar. Aplicou a sua própria personalidade à gestão do negócio e, por óbvio, foi um fracasso. Um comentário de uma subordinada o trouxe de volta do mundo dos sonhos. Ela disse que ele “sugava a alma de todos” em reunião da equipe em que o dono não estava presenta, mas assistia por uma tela em um dos quartos por iniciativa do programa. Em outras palavras ele desmotivava a sua equipe a ponto de eles entrarem em colapso profissional e pessoal.aa1

No serviço público brasileiro não é apenas comum que pessoas boas em determinada função técnica específica sejam escolhidas para funções de gestão, isto é a tônica.

No ‘processo de seleção’ para funções gerenciais dizem que fulano ‘é bom tecnicamente’ para justificar sua escolha para algo em que ele não tem nem experiência nem preparo.

Na área fiscal é comum ver pessoas boas em revisar português e cumprimento de roteiros (o que muitas vezes é chamado de “controle de qualidade”) serem escolhidas para funções de gestão onde nunca deveria ser necessário um revisor.

No caso da pousada o antigo Chef de Cozinha que virou empreendedor não abandonou completamente sua função antiga. Contratou um Chef que tinha 18 anos de experiência para exercer a função, mas nunca o deixou ser o Chef. O dono interferia até no momento de descongelar o peixe, todos os dias. Este comportamento era repetido em cada uma das tarefas mais simples. Ao retirar de seus subordinados o poder de tomar decisões nas suas próprias áreas, o dono da pousada agrediu uma das mais simples e óbvias necessidades humanas inatas: a Autonomia.

O novo gestor público do nosso caso hipotético assumiu a função de gerência sem nenhum preparo e o resultado foi previsível. Ele passou a fazer revisão de português com precedência hierárquica. Mas não só, ele avocou também todas as mínimas decisões diárias como a sequência de trabalho dos seus subordinados, decisão em casos específicos, divisão do trabalho que seria competência da pessoa que nomeou como coordenador de equipe e outras atitudes que são verdadeiras barbaridades quando pensamos em gestão no século XXI.

aa2O prejuízo financeiro da pousada americana trouxe à tona o problema grave de gestão em que estava imerso o empreendimento, mas no serviço público brasileiro não há nada que indique o sucesso ou fracasso de suas instituições. Os indicadores existentes são todos procedimentais mostrando “quantos bilhetes o Chef de cozinha deixou em cima da mesa” ou “quantas vezes as cadeiras foram arrumadas”. Não há indicadores de resultado.

Para completar o quadro de desesperança, os servidores não têm voz ativa nas instituições públicas e muitas vezes as críticas, construtivas ou não, são tachadas de desrespeito à hierarquia. Na pousada citada e também no hotel do outro capítulo havia uma característica semelhante: os donos exerciam tanta pressão psicológica que calavam automaticamente as vozes de sua equipe. Sem o feedback necessário daqueles que estão executando as tarefas e vendo os problemas no dia a dia não houve outro caminho senão o fracasso cada vez mais profundo.

No serviço público brasileiro não há muita diferença. A pressão para fazer sem “reclamar” destrói qualquer possibilidade de feedback para a gerência.

Caminhos sabidamente errôneos são seguidos enquanto dezenas de servidores sabem de antemão que os resultados serão ruins, mas não têm motivação para alertar do fracasso que estará inevitavelmente à frente.

Afinal, o alerta será visto como desrespeito à hierarquia e certamente alguma punição virá. O silêncio é mesmo a decisão mais apropriada do ponto de vista pessoal.

Por fim, sem indicadores de resultado o fracasso estará sempre encoberto por grossas camadas de indicadores procedimentais. Alardear-se-á a grande quantidade de esforço despendido, a quantidade enorme de procedimentos executados e os inúmeros servidores envolvidos. Em uma cena repetida à exaustão, até mesmo o conceito de eficiência será objeto de acalorada discussão.

A simplicidade do “fazer mais trabalhando menos” será por certo a marca definitiva do servidor “preguiçoso”. Rótulo que será colado em qualquer um que ouse fazer críticas a um sistema que já teve o seu espaço no tempo, mas que se exauriu.

Seria demasiado pretensioso para uma pessoa dizer que tem o caminho completo para a solução de um problema tão enraizado na cultura do funcionalismo público brasileiro. Talvez possamos começar por adotar indicadores de resultado e abandonar indicadores procedimentais como balizadores da gestão institucional.aa3

Dando mais um passo atrás, é necessário falar sobre os problemas. Não vejo outra saída que não seja a utilização das associações de funcionários públicos. No caso dos AFRs elas são o Sinafresp e a Afresp.

afr.afonso@gmail.com

ARTIGOS de ALEXANDRO AFONSO

NOTA: O BLOG do AFR é um foro de debates. Não tem opinião oficial ou oficiosa sobre qualquer tema em foco. Artigos e comentários aqui publicados são de inteira responsabilidade de seus autores.

One Comment to “Como ser ruim em Gestão Pública: Centralizar, Micro Gerenciar e Calar”

  1. Basicamente você resumiu a realidade da Sefaz-SP

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